Contrôle des coûts, productivité, approvisionnements, main-d’œuvre, croissance, attentes des clients, les entreprises de transformation alimentaire doivent aujourd’hui composer avec de nombreuses priorités. Dans ce contexte, la performance durable peut facilement être perçue comme un chantier supplémentaire à ajouter à une liste déjà bien remplie.
Et si on la regardait autrement?
Les décisions qui touchent l’énergie, les matières premières, le transport, les équipements, les emballages ou encore les fournisseurs ont toutes une incidence sur l’empreinte environnementale d’une entreprise. Mais elles ont aussi des répercussions sur ses coûts, son efficacité, sa résilience et, ultimement, sa performance.
Au cours des deux dernières années, Inno-centre et Léger ont sondé près de 300 dirigeants et gestionnaires d’entreprises de transformation alimentaire québécoises afin de mieux comprendre l’évolution de leurs perceptions, de leurs pratiques et des obstacles rencontrés en matière d’action climatique. Les constats de cette démarche seront dévoilés prochainement dans un Livre blanc consacré à la performance durable et à la réduction des émissions de gaz à effet de serre (GES) dans le secteur de la transformation alimentaire québécoise.
En attendant son dévoilement, déconstruisons cinq idées reçues qui peuvent encore freiner le passage à l’action.
1. « La performance durable, c’est d’abord une dépense »
RÉALITÉ — Elle peut aussi révéler des occasions d’améliorer la performance.
Oui, certaines initiatives en matière de performance durable nécessitent des investissements. Modifier un procédé, remplacer un équipement ou revoir certaines infrastructures peut demander des ressources financières, humaines et techniques.
Cette préoccupation est bien réelle sur le terrain. Selon l’étude menée par Léger, 63 % des répondants identifient le manque de moyens financiers comme un frein à la mise en œuvre d’actions climatiques.
Mais s’arrêter au coût initial ne donne qu’une partie du portrait.
Une démarche de performance durable peut aussi amener l’entreprise à porter un nouveau regard sur sa façon d’utiliser ses ressources. Où consomme-t-elle inutilement de l’énergie? Où se produisent les pertes de matières premières? Certains déplacements pourraient-ils être optimisés? Un emballage pourrait-il être repensé? Un équipement pourrait-il être utilisé plus efficacement?
Dans plusieurs cas, les sources d’émissions de GES et les sources d’inefficacité opérationnelle se croisent.
Le même raisonnement peut s’appliquer à l’énergie ou au transport. Optimiser les déplacements peut réduire à la fois la consommation de carburant et les coûts qui y sont associés. Améliorer l’efficacité énergétique d’un procédé peut également avoir un effet sur les dépenses d’exploitation.
La question n’est donc pas uniquement : « Combien cette action va-t-elle coûter? », mais aussi : « Quelles inefficacités, quels coûts ou quels risques pourrait-elle permettre de réduire? »
Autrement dit, la performance durable ne consiste pas nécessairement à chercher une « action spécifiquement environnementale ». Elle peut commencer par l’identification d’une inefficacité d’affaires et par la recherche d’une solution qui génère à la fois des bénéfices environnementaux et économiques.
2. « Performance durable et performance d’affaires sont deux sujets différents »
RÉALITÉ — Elles se rencontrent dans les mêmes décisions.
Dans plusieurs entreprises, la performance durable est encore portée par une personne ou une petite équipe. Pendant ce temps, certaines des décisions qui auront le plus d’incidence sur l’empreinte de l’entreprise se prennent ailleurs : aux achats, aux opérations, aux finances ou encore à la direction.
Ce n’est pas un manque de volonté. C’est plutôt que la performance durable reste parfois traitée comme un sujet à part, alors qu’elle touche directement plusieurs décisions d’affaires.
Prenons le remplacement d’un équipement. Les finances regarderont naturellement son coût et son rendement, tandis que les opérations évalueront sa capacité et son efficacité. Mais sa consommation énergétique, sa durée de vie ou son potentiel de réduction des pertes peuvent aussi faire partie de l’équation.
Même chose aux achats. Le prix d’un fournisseur demeure évidemment important, mais sa localisation, la fiabilité de son approvisionnement ou la vulnérabilité de sa chaîne logistique peuvent également avoir des conséquences sur l’entreprise.
Chez Ferme des Voltigeurs, par exemple, une réflexion sur les emballages a permis d’envisager une solution utilisant moins de plastique, éliminant une étiquette et réduisant certaines manipulations, tout en diminuant les achats de matière. Un même choix touche ainsi les achats, les opérations, les coûts et l’impact environnemental.
Cette convergence commence d’ailleurs à se refléter dans les priorités des entreprises :
L’enjeu n’est donc pas de faire de chaque gestionnaire un spécialiste de la performance durable. Il est plutôt de faire en sorte que les bonnes questions soient posées au moment où les décisions sont prises.
Lorsque la performance durable quitte le silo « environnement » pour entrer dans les discussions sur les achats, les opérations, les investissements et la stratégie, elle devient véritablement un outil de décision d’affaires.
3. « Les risques climatiques, c’est surtout pour demain »
RÉALITÉ — Leurs effets peuvent déjà se manifester dans les opérations.
Quand on parle de changements climatiques, il est facile d’imaginer un risque lointain ou de penser d’abord aux phénomènes météorologiques extrêmes. Pour une entreprise, toutefois, les conséquences peuvent prendre des formes beaucoup plus quotidiennes.
Les résultats de l’étude le montrent concrètement :
Les entrevues menées auprès des transformateurs permettent de mettre une réalité très concrète derrière ces chiffres. Une entreprise a notamment évoqué les difficultés liées au coût et à l’approvisionnement en cacao, dont les récoltes sont affectées par des conditions climatiques inhabituelles. Pour le transformateur québécois, l’enjeu se manifeste alors très concrètement dans le prix et la disponibilité d’un ingrédient essentiel.
Une matière première devient plus coûteuse ou plus difficile à obtenir. Un fournisseur est incapable de livrer dans les délais habituels. Une perturbation logistique retarde la production. Les coûts énergétiques évoluent. Un client ou un partenaire financier demande davantage d’information sur les émissions de GES ou sur les pratiques environnementales de l’organisation.
Dans tous ces cas, l’enjeu climatique se traduit d’abord par un enjeu d’affaires.
La gestion des risques climatiques ne consiste donc pas seulement à se demander si une usine est exposée à une inondation, une tempête ou une vague de chaleur. Elle consiste aussi à regarder l’ensemble de la chaîne de valeur et à se demander : où sommes-nous vulnérables si notre environnement d’affaires change?
Approvisionnements, matières premières, transport, énergie, infrastructures, fournisseurs, clients et partenaires financiers peuvent tous faire partie de cette réflexion.
Le Livre blanc d’Inno-centre ira justement plus loin sur ces vulnérabilités et sur les leviers dont disposent les entreprises de transformation alimentaire pour renforcer leur résilience.
4. « Pour agir, il faut déjà savoir quelles solutions mettre en place »
RÉALITÉ — Il faut d’abord savoir où agir.
Lorsqu’une entreprise souhaite améliorer sa performance durable, la tentation peut être grande de commencer immédiatement par une solution visible : changer un équipement, électrifier des véhicules, modifier un emballage ou investir dans une nouvelle technologie.
Mais comment savoir si cette action répond réellement à l’enjeu prioritaire de l’entreprise?
C’est là que le diagnostic prend toute son importance.
Dans le cadre d’un balado réalisé par Inno-centre, Éric Waterman, vice-président chez Inno-centre, donne l’exemple
L’exercice a donc complètement changé la façon de prioriser les actions.
Cet exemple illustre un principe simple : mesurer, comprendre, prioriser, agir, puis mesurer à nouveau.
Le diagnostic ne sert pas uniquement à produire un chiffre. Il permet de déterminer où se trouvent les principaux impacts, d’identifier les risques et les occasions, puis de concentrer les ressources là où elles peuvent produire le plus de valeur.
La bonne action n’est donc pas nécessairement la plus spectaculaire, la plus populaire ou celle que met en place l’entreprise voisine. C’est celle qui répond aux véritables enjeux de l’organisation.
5. « La performance durable, c’est surtout pour les grandes entreprises »
RÉALITÉ — La démarche peut être adaptée à la réalité, aux moyens et aux priorités de chaque entreprise.
Lorsque nous entendons parler de bilan GES, de stratégie climatique ou de performance durable, on peut facilement imaginer une grande organisation disposant d’une équipe spécialisée et de ressources importantes.
Pourtant, entreprendre une démarche de performance durable ne signifie pas nécessairement transformer toutes ses opérations du jour au lendemain.
Pour une PME, l’enjeu est justement de prioriser.
Une première étape peut consister à mieux comprendre ses principales sources d’émissions ou ses vulnérabilités. L’entreprise peut ensuite cibler quelques actions réalistes en fonction de ses ressources, de ses priorités d’affaires et de sa capacité à les mettre en œuvre.
Certaines mesures peuvent être relativement simples : revoir les déplacements, mieux suivre la consommation énergétique, réduire certaines pertes, questionner les pratiques d’approvisionnement ou intégrer de nouveaux critères lors du prochain achat d’équipement.
D’autres nécessiteront davantage de temps, de données ou d’investissements et pourront être intégrées à une planification à plus long terme.
L’objectif n’est pas de tout faire en même temps. Il est de bâtir une démarche cohérente avec la réalité de l’entreprise et de progresser à partir d’un point de départ connu.
En performance durable comme en performance d’affaires, l’amélioration se construit souvent une priorité à la fois.
AU-DELÀ DES MYTHES, Mieux comprendre pour mieux prioriser
Ces cinq mythes ont un point commun, ils présentent souvent la performance durable comme quelque chose que l’on doit ajouter à l’entreprise.
Or, la réflexion peut commencer exactement à l’inverse.
Où perdons-nous des ressources? Quels coûts cherchons-nous à mieux contrôler? De quels fournisseurs ou matières premières sommes-nous particulièrement dépendants? Quels changements pourraient perturber nos opérations? Quels investissements devrons-nous réaliser au cours des prochaines années? Où se trouvent nos principales occasions d’amélioration?
À partir de ces questions d’affaires, il devient possible d’identifier les enjeux de performance durable qui méritent réellement l’attention de l’entreprise.
Il n’existe donc pas une trajectoire unique. Les priorités varieront selon le sous-secteur, les opérations, les équipements, les fournisseurs, les sources d’énergie, les marchés desservis et le niveau de maturité de chaque organisation.
La performance durable ne commence pas nécessairement par une question environnementale. Elle peut commencer par une question d’affaires :
Pour aller au-delà des idées reçues
Ces cinq mythes ne représentent qu’une partie des réflexions qui traversent aujourd’hui le secteur de la transformation alimentaire.
Pour mieux comprendre où en sont réellement les entreprises québécoises, Inno-centre dévoilera prochainement un Livre blanc consacré à la performance durable et à la réduction des émissions de GES dans le secteur de la transformation alimentaire.
Fruit d’une démarche menée sur deux ans, le Livre blanc présentera notamment l’évolution des perceptions du secteur, un portrait des émissions de GES, les principaux leviers de réduction ainsi que les risques et les pistes d’action adaptés à la réalité des transformateurs alimentaires québécois.
Parce que comprendre les enjeux constitue une première étape. Savoir lesquels prioriser et les transformer en décisions adaptées à sa réalité en est une autre.
C’est dans cette perspective que les démarches Performance durable et Performance d’affaires d’Inno-centre accompagnent les entreprises : mieux comprendre leur situation, identifier les priorités et mettre en œuvre des actions qui contribuent à leur résilience et à leur performance à long terme.
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